Rapport au Chapitre, 5ème partie, Appels 6 - 8: FORMATION, GOUVERNANCE, FINANCES


Missionnaires Oblats de Marie Immaculée

État de la Congrégation

Rapport du Supérieur général au Chapitre général de 2010

5ième partie




6.    La qualité de la formation première et de la formation continue s’est améliorée, mais il nous faut aller encore plus loin pour dépasser ces frontières.


Mon impression d’ensemble est que la Congrégation offre à ses membres une formation de bonne qualité. Notre formation première défend d’excellentes valeurs; elle s’applique à promouvoir  :

  • La suite de Jésus Christ selon le charisme oblat
  • L’amour missionnaire des pauvres du monde d’aujourd’hui
  • La disponibilité aux besoins de l’Église
  • Le fait d’être centré sur la communauté
  • Le fait d’être centré sur la personne, etc.

En général nous marchons dans cette direction. Le fait que nous ayons produit nos directoires locaux de formation sur cette base constitue un pas important dans le sens de la coopération même au-delà des frontières de chaque Unité. L’une de nos faiblesses est le manque de formateurs compétents, ce qui est aggravé par un trop grand nombre de maisons de formation.

Notre formation continue est souvent organisée, aujourd’hui, en  groupes d’âge, comme par exemple les gens des premiers cinq ans de ministère, les gens d’âge moyen, les aînés au-delà de soixante-dix ans, etc. Il est de plus en plus accepté que cette formation ait « sa place dans le contexte d’une communauté apostolique », « dans un processus d’évangélisation réciproque » (C 48) et pas seulement par le biais de séminaires et d’études. Quant aux activités extraordinaires, les congés sabbatiques ont tendance à être plus centrés et planifiés, visant à approfondir nos vies selon notre charisme oblat.

Les études avancées sont entreprises de diverses façons selon la culture de la province; tandis que dans telle Unité, ce n’est que par exception rare que quelqu’un  entreprenne des études supérieures, allieurs, presque tous les Oblats s’attendent à jouir d’un congé d’études au bout de quelques années de ministère. On peut observer que la responsabilité d’une Province vis-à-vis d’un Institut d’enseignement supérieur ou de certains ministères comme le counseling ou l’administration, peut aider à mettre au point le plan de ces études. Les études devraient toujours être planifiées en fonction des besoins missionnaires de la communauté oblate dans son ensemble.

Au niveau de la Congrégation, on a eu tendance à offrir plus de chances de formation continue par le biais de l’Administration générale. Les sessions pour les nouveaux supérieurs majeurs, l’Expérience de Mazenod et les sessions de formation à l’intention des formateurs se sont poursuivies; les offres d’entraînement pour les trésoriers (à Rome et dans les Régions) et pour le JPIC se sont accrues, et des sessions de planification, animées au niveau de l’Unité par des membres du Conseil général, ont été mises sur pied. Une large part de notre contribution annuelle tirée du fonds de Solidarité est versée au financement de la formation continue et, en particulier, pour les études supérieures.

Dans tout le domaine de la formation, plusieurs soucis se présentent qui doivent être reconnus et honnêtement confrontés :

1)  Dans certains cas, il y a disproportion entre les efforts investis dans la formation et le résultat obtenu.


La durée moyenne du processus de formation s’est allongée. Tout le processus est devenu prolixe : l’amalgame d’une ou deux années de prénoviciat, le noviciat, cinq ou six ans d’études, la régence et l’initiation pastorale aboutissent  facilement à une  période de première formation étendue de huit à onze ans, sans compter d’autres programmes comme le juniorat (en Asie surtout), des communautés de jeunes et autres programmes associés. Devons-nous nous demander comment cela se compare avec des carrières académiques analogues dans chaque pays ?


En regardant les 15 dernières années, on observe le fait qu’une moyenne de 53% de ceux qui ont fait leur première profession prononcent aussi leurs vœux perpétuels. Il y a des différences entre les Régions, mais on doit prendre en compte que dans quelques endroits la philosophie est étudiée avant la première profession, et après en d’autres régions. Quoi qu’il en soit, le tableau ci-dessous montre bien qu’il y a des variantes tout au long des trois périodes passées de cinq ans quant au pourcentage des gens en formation qui prononcent chaque année leurs vœux perpétuels.



Dans le même temps, on a le phénomène qu’un nombre de jeunes Frères, prêtres ou même diacres, même au bout d’une longue période de formation, se heurtent à des difficultés sérieuses et quittent la Congrégation. Un sur dix religieux parmi ceux qui ont prononcé leurs vœux perpétuels dans les derniers 15 ans nous a ainsi quittés.

Ces deux soucis concernant la durée de la formation et les problèmes de persévérance, nous les partageons avec d’autres groupes dans l’Église. Même aux échelons les plus élevés, on pose la question : Notre formation ne crée-t-elle pas en définitive des individus dépendants par le simple fait que nous les avons mis si longtemps à l’abri ? Notre formation ne crée-t-elle pas des attentes déraisonnables concernant les défis de la vie réelle?  La taille de nos groupes de candidats est-elle juste et, dans la mise sur pied de notre système de formation, comment pouvons-nous créer des groupes qui ne soient ni trop petits ni trop grands ? Quelqu’un a émis l’idée géniale  que nous devrions étaler la formation sur une plus longue période, coupée entre-temps par quelques années de travail missionnaire. À l’Intercapitulaire on a aussi suggéré d’examiner nos critères d’acceptation des candidats; on pensait alors que nous avions besoin d’un meilleur discernement.

De telles questions vont nous accompagner pour un temps. Une conclusion que nous pouvons déjà en tirer est que nous avons besoin d’un nombre suffisant de formateurs qualifiés, prêts à assumer le ministère de la formation pour une  longue période de leur vie.

2) Longtemps nous nous sommes plaints du manque de formateurs qualifiés,  un problème qui est maintenant aggravé par notre difficulté à réduire le nombre de nos petites maisons de formation


Durant les derniers 24 ans à tout le moins, le manque de formateurs qualifiés a été sans cesse mis en lumière . C’est souvent la conséquence du nombre considérable de maisons de formation que nous maintenons, même si nous n’avons que peu d’étudiants. Nous dénombrons présentement 30 scolasticats (ou post-noviciats) , dont 16 ont plus d’une douzaine de résidents en formation. Au crédit de certaines parties de la Congrégation, on doit dire que la difficulté des petites maisons de formation a été envisagée avec succès dans certaines Régions et Sous-Régions, et aussi dans le contexte de la restructuration de petites Unités à l’intérieur de plus grandes provinces. Des rencontres entre les formateurs, la mise en œuvre de critères et de directoires communs de formation, et le fait de suivre les Normes générales pour la formation oblate, ont normalement préparé la voie à de telles  démarches. Je suggère que le Chapitre garde en tête le besoin d’équipes de formation qualifiées lorsque nous discuterons des structures de la Congrégation.

Un récent rapport, préparé par le détenteur du portefeuille de la formation, le p. Paolo Archiati, a ce qui suit à dire: (je résume)

La formation n’est peut-être pas considérée par tous les Oblats comme un ministère prioritaire dont dépend la qualité, non seulement de nos missionnaires, mais aussi de notre mission. Nous sommes « les spécialistes des missions difficiles », mais la formation peut bien être, aujourd’hui, la mission la plus difficile !

Nous avons des maisons de formation qui comptent trop peu de formateurs, des noviciats avec le seul maître des novices comme formateur. Ma proposition ici serait que dans nos noviciats il y ait, en plus du maître des novices, au moins un autre formateur (R 57a) et qu’il y ait une équipe d’au moins trois Oblats dans nos post-noviciats.

Nous ne devrions pas avoir un noviciat ouvert avec moins de trois novices, ni un post-noviciat ne comptant pas moins de sept ou huit candidats.

Je ne puis qu’être d’accord avec de telles observations. En théorie, on pourrait penser à plusieurs solutions quand le nombre de candidats à former est trop petit : des maisons de formation interprovinciales, des maisons de formation régionales, des maisons partagées entre plusieurs congrégations à l’intérieur d’un pays donné (cette hypothèse n’a pas encore été essayée) ou distribuer nos étudiants à la grandeur de la Congrégation. Le rapport ci-dessus mentionné poursuit :
 
Les noviciats! Nous en avons aujourd’hui 22. Ils sont trop nombreux. Je suggère deux noviciats dans chaque région. Les post-noviciats!  Nous en avons 30. Ils sont aussi trop nombreux. Ma suggestion ici serait la suivante : un post-noviciat pour le Canada et les USA, deux pour l’Europe, deux pour l’Amérique latine, quatre chacune  pour l’Asie et l’Afrique. Ici encore, je laisserais aux conférences régionales d’étudier la mise en œuvre et les détails. Cette proposition réduirait le nombre de nos post-noviciats à 13.

Si la recommandation ou l’observation du p. Archiati était suivie, la Congrégation serait mieux équipée pour diriger avec efficacité les neuf noviciats et les treize post-noviciats – dans les deux cas avec des formateurs qualifiés représentant le caractère international de la Congrégation.

Il y a plusieurs façons d’arriver à une décision à ce sujet : par des arrangements entre les provinces, par quelques changements dans les Règles qui donneraient aux Régions certains pouvoirs, ou par de fortes décisions émanant du Supérieur général en conseil. Selon les présentes Constitutions et Règles, le Supérieur général en conseil a le pouvoir de confirmer la désignation des formateurs et d’approuver les post-noviciats et les noviciats. Même si ce procédé pouvait être utilisé de façon plus active pour en arriver à un nombre plus rationnel de maisons de  formation, il serait sage que le Chapitre dicte quelques lignes à cet égard.

3) Une formation spécifiquement missionnaire et interculturelle est déjà offerte mais elle n’est pas encore disponible partout.


Une formation spécifiquement missionnaire n’est pas toujours accessible à nos étudiants puisque, pour nos études, nous tirons parti des disponibilités diocésaines qui nous offrent de l’entraînement pour le travail en paroisse, mais pas nécessairement pour la mission aux plus pauvres et aux plus abandonnés, et ad gentes. Des efforts ont été faits pour enrichir notre curriculum par des cours spéciaux en missiologie, JPIC, médias, etc. Les Oblats ont aussi apporté leur concours à des centres d’études des conférences religieuses, ou ils ont mis sur pied des entreprises nouvelles comme l’Institut de missiologie de Kinshasa, l’Institut asiatique de théologie au Sri Lanka, ou la formation au ministère à San Antonio.

Pour une formation missionnaire pratique, je suis convaincu que chacun de nos étudiants devrait passer un an à l’étranger et dans une culture différente, avec l’occasion d’apprendre une autre langue internationale. Nous prenons conscience de plus en plus que c’est là un besoin très pratique, à une époque, par exemple, où nous cherchons des traducteurs pour notre Chapitre général. Étudier ou missionner à l’étranger dans une culture différente constitue un puissant moyen d’acquérir de la maturité – au niveau humain, spirituel et missionnaire.

Les maisons de formation interprovinciales s’efforcent d’assurer une formation plus missionnaire. Pour l’instant, un tiers de nos scolasticats peuvent être considérés comme internationaux, en prenant comme critère le fait que plus de 10% de leurs candidats viennent de l’étranger. Selon ce critère, environ 36% de nos scolastiques et de nos Frères font l’expérience d’une formation internationale durant leurs études, tandis que 64% ne le font pas. Le tableau suivant illustre cela à partir de nos plus grandes maisons de formation au-delà du noviciat.



Dans ce contexte, il convient de mentionner que notre Scolasticat romain international  a très bien servi la Congrégation durant les 129 ans de son histoire. Et encore, durant les années récentes, il a été presque rempli à capacité, c’est-à-dire 23 étudiants. Il continue à avoir besoin de l’aide de la Congrégation en termes de formateurs et d’étudiants. Il vaut la peine de noter encore qu’aux Philippines - résultat du dernier Chapitre général - un scolasticat régional international  se dispose à ouvrir ses portes l’an prochain.

4 ) Les études supérieures doivent devenir plus étroitement liées aux besoins de la mission.


Les études supérieures sont d’un grand potentiel pour favoriser la façon dont nous comprenons notre mission et en pratique, pour incarner et inculturer l’Évangile. Du même coup, elles exigent beaucoup de ressources en termes de personnel talentueux et de finances. Comment pourrions-nous devenir plus proactifs et plus rentables dans ce domaine ? Pour un Oblat, le désir d’étudier devrait être jumelé avec les besoins d’une mission particulière, que ce soit l’enseignement, les ministères spécialisés ou l’administration. Nous avons une tradition d’études avancées appuyant la formation, mais qu’en est-il de l’appui d’autres « sentiers d’évangélisation » ? Les sciences humaines particulières peuvent nous aider à mieux interpréter comment nous devrions répondre à notre cadre d’existence.

7.    Une bonne réorganisation de la gouvernance a été menée à terme, mais il nous faut encore adopter d’autres lignes de conduite.


La présente assemblée aura à décider de quelle façon nous voulons continuer sur la route qui saura adapter notre organisation aux besoins de la mission. Quand on discutera des changements possibles, notre attention devra se centrer sur nos valeurs. Des valeurs en compétition comme l’interculturalité face à l’inculturation, la centralisation face à la subsidiarité, le leadership efficace face au confort familial, méritent d’être bien envisagées et pesées l’une par rapport à l’autre.

Les chiffres méritent aussi notre attention. Ce qui a poussé le Chapitre de 2004 à commander une étude sur la gouvernance est le fait que notre Congrégation est aujourd’hui 45% plus petite qu’en 1966, alors qu’elle était à son sommet.

La croissance des provinces, des délégations et des missions oblates est naturellement inégale. Quelques-unes de nos délégations, par exemple, se sont accrues rapidement : la Zambie, l’Inde, le Pakistan, le Sénégal et l’Ukraine ont toutes augmenté, dans les derniers neuf ans, de 80% et plus. Toutefois, nous ne saurions nous attendre à ce que cela advienne partout. Quand nous analysons la croissance d’une province ou d’une délégation et que nous réfléchissons sur les raisons complexes qui se trouvent derrière la  croissance ou la décroissance, nous nous rendons compte que la richesse en vocations est surtout un don et, à une moindre échelle, le fruit de nos efforts. Alors que nous envisageons une croissance inégale, il est tout à fait naturel que nos structures s’adaptent à ces nouveaux développements. Dix de nos plus grandes Unités ont perdu 20% et plus de leurs effectifs durant la même période de neuf ans. La Congrégation a répondu à ces changements par le biais d’un bon nombre de processus de restructuration. Ils ont été entrepris par amour de la mission et de la vie oblate.

Qu’avons-nous appris dans cet exercice de restructuration ? D’un côté, la création de provinces plus étendues a généralement mené à une planification missionnaire plus précise, des procédures de formation plus claires et une administration plus professionnelle. Il est plus aisé de trouver des gens pour des entreprises nouvelles ou pour des tâches spécifiques dans un groupe de 120 plutôt que dans un groupe de 20. Un aperçu clair de l’expérience nous indique que nous devrions mettre à jour l’organisation de notre Congrégation de telle façon que les provinces demeurent assez étendues. D’autre part, nous avons appris que le niveau local ne doit pas être négligé; la création et l’animation de zones, de secteurs ou de districts doivent contrebalancer la dimension plus vaste de la province. Nous avons encore besoin d’apprendre davantage au sujet de structures appropriées à l’intérieur d’une Unité plus étendue.

La restructuration peut encore être nécessaire au niveau de l’Administration générale. Mon expérience des trois dernières administrations me laisse penser que nous avons besoin de moins de législation et de gouvernement, mais de plus d’accompagnement et de suivi administratif pour les décisions. L’idée de mettre en place des secrétariats pour la formation et la mission mérite de recevoir une attention sérieuse. Une convocation moins fréquente du Chapitre rendrait possible une meilleure mise en application de ces changements.

Je me rends compte que des changements structurels peuvent être troublants. Ils exigent une nouvelle réflexion sur nos valeurs et notre intention : ils peuvent nous amener à vivre et à travailler ensemble avec des Oblats que nous n’avons pas bien connus auparavant. D’un autre côté, de tels changements peuvent nous renouveler de façon efficace, comme il arrive dans les familles qui « élargissent leurs tentes » chaque fois qu’un nouveau mariage fait apparaître de nouveaux visages.


8.    La solidarité financière s’est accrue, mais nous sommes appelés à travailler en vue d’une administration plus responsable et d’un accroissement des revenus locaux.


« Nous suivrons les traces d’un Maître qui s’est fait pauvre à cause nous » (C 19) : avec lui nous « proclamons l’arrivée d’un monde nouveau, libéré de l’égoïsme et ouvert au partage » (C 20). Théologiquement parlant, la pauvreté que Jésus a vécue a exprimé l’amour de Dieu pour nous jusqu’à la fin. En termes pratiques, durant sa vie publique, cette pauvreté a été modelée par sa mission en tant qu’itinérant : à l’intérieur de cette épreuve, cela signifiait qu’il a fréquenté les gens qui l’accueillaient et qui étaient ses bienfaiteurs; il a même désigné un administrateur de la bourse commune. En suivant le « Sauveur crucifié » (C.4), notre pauvreté volontaire parlera de la logique de la croix propre à Dieu et nous permettra de   «faire connaître aux plus délaissés le Christ et son Royaume » (C 5). Du même coup, nous avons besoin de certains moyens pour une telle mission. Le principe que nous avons établi est que « les biens temporels de l’ Institut sont avant tout au service de la mission » (C 150).

Le temps de Jésus était différent de celui où notre Congrégation fut fondée, et dans notre relation vis-à-vis des biens temporels nécessités pour la mission, il y a eu bien d’autres changements durant les décennies récentes. Par exemple, nous, religieux apostoliques, comptons moins qu’auparavant sur les revenus issus  de l’agriculture, nous payons plus d’employés, nous dirigeons plus de projets sociaux financés par des donateurs extérieurs et nous comptons de plus en plus sur des revenus à partir d’investissements. Comment tout cela influence-t-il la façon dont nous vivons nos vœux ? Tandis que nous pouvons prendre plus au sérieux la parabole des talents et cherchons à devenir de bons intendants, avons-nous encore la liberté intérieure pour tout partager et pour nous débarrasser de ce qui intervient entre nous et le Seigneur ? De quel type de conversion avons-nous besoin dans ce domaine ? Y a-t-il pour nous un appel à la conversion dans les valeurs mentionnées dans nos Constitutions et Règles, surtout en CC 19-22 ? Je choisis seulement quelques-unes de ces valeurs : une communion plus étroite avec le Christ et les pauvres; apprendre des pauvres; patience, espérance, solidarité; style de vie simple; détachement évangélique; la loi commune du travail; pauvreté volontaire   

Le rapport sur les finances montrera que durant les derniers 12 ans, la tendance a été vers une plus grande solidarité entre nous à mesure que notre Congrégation  se transporte vers les pays les plus pauvres où elle progresse. Tandis que le partage des finances pour des projets spécifiques a continué, l’emphase a été mise sur différentes initiatives: Capital I et II; et la « Missionary Resource Campaign» (MRC) (Campagne de ressources missionnaires).

Nous devons être particulièrement reconnaissants envers certaines provinces qui sont allées au-delà de la contribution que l’on aurait normalement attendue d’elles. Qu’on me permette d’en mentionner quelques-unes : la Province américaine qui a fait de la campagne de la  MRC un succès; l’Espagne, pour sa politique de verser 10% de toutes ses ventes de propriété à la Congrégation; les Provinces anglo-irlandaise et de Belgique-Pays-Bas, pour avoir donné des contributions supplémentaires au Partage du Capital II. Plus récemment, le Brésil a voté une nouvelle politique  de dons supplémentaires annuels versés au Gouvernement central, au service de la Congrégation.

Il est naturel qu’une congrégation qui travaille pour les pauvres et parmi les pauvres  s’en remettre, jusqu’à un certain point, à des réserves financières et des investissements. Mais cela ne peut être qu’un des piliers de la structure financière. Durant nos campagnes de solidarité, on a toujours souligné que les finances provenant de sources extérieures doivent être combinées avec les revenus gagnés par le travail et la levée de fonds locale. L’importance d’une intendance professionnelle a aussi été soulignée. Comme résultat, dans la Congrégation, nous parlons de plus en plus d’autosuffisance des provinces comme but à atteindre, et même comme critère pour devenir une province. Toutefois, nous n’en sommes pas encore rendus au point de convertir en réalité ce pour quoi nous nous débattons. C’est l’animation au niveau local qui fera toute la différence. Quelques Unités ont apporté une attention sérieuse à des ministères qui génèrent des revenus et à des levées de fonds, et elles peuvent à cet égard faire état d’un certain succès.

Les changements dans la Congrégation ont aujourd’hui atteint un point où un autre paradigme financier est rendu nécessaire. Le paradigme du Nord aidant le Sud opère de moins en moins. Dans une famille, on attend des parents qu’ils prennent soin de leurs enfants, mais il vient un temps où les enfants ont à prendre soin de leurs parents. On trouve plus de détails là-dessus dans le rapport du Trésorier général.

Permettez-moi de conclure en mentionnant qu’une des structures affectées par le changement est l’Administration générale elle-même. D’une part, dans le contexte de la Campagne de ressources missionnaires, on a permis que  la valeur nette de l’Administration générale au service de la Congrégation   puisse diminuer. Permettre une certaine diminution a été notre propre décision. D’autre part, la valeur nette a encore décliné durant la crise financière de 2008 et en raison du fait que l’Administration générale a eu à répondre à plus d’une crise financière à l’intérieur des Unités. Comme résultat, le prochain Supérieur général et son Conseil disposeront de moins de moyens financiers pour faire face aux urgences.

La situation est problématique au niveau systémique. Un signe évident de cela a été notre tentative de vendre la présente Maison générale de façon à la remplacer par une demeure mieux accordée à nos moyens. Si nous nous sommes engagés dans cette entreprise tellement débattue, cela a été en réaction à un défi : comment demander moins de fonds à une Congrégation qui n’est pas bénie par l’abondance des biens matériels. Suite au mandat confié par le dernier Chapitre (TE p.61-62),  nous n’étions pas loin d’une solution viable quand nous avons décidé de suspendre le projet en raison de la proximité du Chapitre.

Après une vue d’ensemble de l’état présent de la Congrégation et des tendances les plus importantes que l’on peut y observer, ce rapport doit aussi contenir une partie qui offre un compte-rendu des activités de l’Administration générale durant la période de 2004 à 2010. De façon à ne pas interrompre le flux des réflexions mis en mouvement ci-dessus, j’ai placé cette partie en Annexe.